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La cultura de la seguridad en pocas palabras

El término «cultura de la seguridad» fue utilizado por primera vez por el Organismo Internacional de la Energía Atómica, para explicar cómo pudo ocurrir la catástrofe de Chernóbil de 1986. De hecho, los mejores técnicos y equipos de la URSS fueron asignados a esta planta. La investigación reveló que, más que la tecnología o las habilidades, fue efectivamente una cultura de seguridad débil la que causó las dos explosiones con las consecuencias que todos conocemos.

El camino hacia la madurez

A diferencia del Índice de Frecuencia o del Índice de Gravedad para medir el desempeño de la seguridad de las organizaciones, la cultura de seguridad no tiene una medida objetiva sino que apela a la actitud y al sentimiento de los empleados.

La experiencia de DNV GL muestra que la mejor manera de evaluar la cultura de seguridad de una organización es comparar su rendimiento en diferentes niveles de una escala móvil.

Cada nivel tiene características distintas y supone una mejora respecto al anterior. Los niveles de esta escala van desde la etapa patológica, pasando por la reactiva, la calculadora, la proactiva y, finalmente, lo que llamamos la etapa generativa.

La etapa patológica es una etapa en la que los empleados no se preocupan por la seguridad, y mucho menos por la salud, y piensan que pueden saltarse las normas, sin que les pillen. A estas alturas, se pueden escuchar frases como «Por supuesto que hay accidentes, es un negocio peligroso y el riesgo forma parte del trabajo». Las malas noticias (accidentes, situaciones de riesgo) se ignoran.

En la etapa reactiva, la seguridad se toma en serio, pero sólo después de los hechos. Los empleados dicen, por ejemplo, «La situación es diferente en casa». En esta etapa, los líderes dicen que se toman la seguridad en serio, pero se sienten frustrados: «Si los demás hicieran lo que deben»; «Tenemos que imponer el cumplimiento». Las malas noticias están ocultas.

El siguiente paso es la fase de cálculo. En esta fase, las empresas se sienten cómodas con los sistemas y los números. Se ha implantado correctamente un sistema de gestión y, dado que la salud y la seguridad se toman muy en serio, la atención se centra más en las estadísticas. Los proveedores se eligen por su perfil de seguridad, no porque sean los más baratos. Las malas noticias se toleran, pero siguen sin ser bienvenidas.

Las empresas de cálculo recogen muchos datos para su análisis. Los empleados cambian de buena gana los procedimientos y procesos operativos. Se realizan muchas auditorías y los empleados creen que tienen el control de lo que hacen. Sin embargo, las empresas que se encuentran en esta fase siguen teniendo personal que se lesiona y se sorprenden: «El sistema debería haber funcionado».

El nivel proactivo se aleja de la gestión de HSE basada en sucesos pasados para avanzar realmente, sin detenerse en la prevención de accidentes de la semana anterior. Las empresas proactivas se anticipan a futuros accidentes y toman medidas antes de verse obligadas a hacerlo. Los trabajadores de las empresas proactivas se implican en la práctica, no sólo en la teoría.

El rendimiento a través de la confianza

A medida que una empresa asciende, el grado de conocimiento y confianza aumenta. Para los líderes, el conocimiento es saber lo que ocurre en su empresa y dónde están los problemas. Los empleados saben exactamente lo que esperan los dirigentes. No hay malentendidos. Como los directivos y los empleados están en la misma página, se establece una relación de confianza mutua. Como los empleados saben que se confía en ellos, hay menos necesidad de recurrir a la burocracia, las auditorías y los controles. Por lo tanto, la carga de trabajo se reduce después de la fase de cálculo. Los empleados aceptan la responsabilidad («Puedes contar conmigo»), y no se les dice que serán responsables de lo que ocurra.

Las empresas generativas establecen estándares de seguridad muy altos para superar sus objetivos en lugar de limitarse a cumplirlos. Son honestos con sus fracasos, pero los utilizan para mejorar, no para condenar. No esperan una perfección constante, siempre que mejoren. La dirección está totalmente al tanto de los acontecimientos porque los empleados les cuentan de buen grado lo que ocurre, sin temor a que reaccionen mal ante las malas noticias.

Las personas están constantemente atentas, son conscientes de lo que puede ocurrir y buscan saber todo lo posible sobre los riesgos para poder afrontar mejor los próximos acontecimientos. En este punto, buscan activamente las malas noticias (cuasi accidentes, situaciones de peligro, etc.), porque representan la mejor oportunidad para aprender lecciones. Así que los mensajeros están formados y son bienvenidos.

Nuestra opinión

Este enfoque para medir la cultura de seguridad evaluando el nivel de madurez de un equipo o empresa es para DNV GL la mejor manera de entender la situación actual y apoyar el cambio en la organización en base al siguiente paso. El camino es largo, ya que muchas organizaciones trabajan hoy en día en el cumplimiento a través de la restricción, que es más reactiva e incluso calculadora. Sin embargo, el reto es precisamente pasar del compromiso con la disciplina al compromiso con la convicción a través de una apropiación de la cultura de la seguridad más que a través de la imposición de normas.

DNV GL ha invertido desde su creación en la investigación para avanzar en la seguridad de las personas y los bienes. Hoy en día esto nos permite ofrecer servicios innovadores de evaluación, formación y consultoría en gestión de la conducta. Nuestros socios actuales son grandes grupos industriales, pero también pequeñas y medianas empresas preocupadas por mejorar su rendimiento en este ámbito.

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