Herramientas de medición de la cultura corporativa

Herramientas de medición de la cultura corporativa

(Fuente principal: walkonline.org/docs/…/org%20culture%20measures.doc)

Las herramientas para medir la cultura corporativa deberían ser familiares para cualquier líder actual o futuro; así como los indicadores de la cultura de una empresa, los tipos de culturas sugeridos por los tipos de configuraciones organizativas o definidos por los investigadores (ver artículo anterior: https://outilspourdiriger.fr/la-culture-dentreprise/

La cultura oficial de una empresa es el conjunto de formas de pensar, sentir y actuar que una dirección quiere que aplique el mayor número posible de sus empleados. Para una empresa, de hecho, una amplia adhesión determina su cohesión interna general, el grado de motivación de cada empleado y facilita enormemente la coordinación informal de sus actividades.

Pero esta dirección también sabe que una empresa no es una secta, que cada empleado llega con su propia cultura, que puede ser o llegar a ser totalmente compatible con la cultura oficial pero que también puede ser o llegar a ser divergente, o incluso opuesta.

Por eso la dirección pone los valores, normas, procedimientos, etc. que quiere que se aplique; construye símbolos y mitos para alimentar la cohesión; forma a sus reclutas; pone en marcha gestores y sistemas de control y remuneración que apoyan la cultura elegida.

De esta manera puede conseguir que sus empleados se adhieran suficientemente a su cultura; gradualmente, a través de la prueba y el error, a través de su sistema de remuneración, dando ejemplo, a través de la formación, a través de la acción directiva, etc. (Compartir su visión con sus empleados).

También puede, en algún momento, querer ver con más claridad, para basar mejor sus decisiones y elegir sus medios de acción en base a mediciones lo más precisas posibles. Por ejemplo, saber con cierta precisión qué percepción de la cultura de la empresa tienen sus empleados; qué aspectos de la cultura oficial repelen más; qué cambios desean los empleados para mejorar su bienestar en el trabajo o para aumentar la capacidad de la empresa de alcanzar sus objetivos, etc.

Intentar satisfacer estas necesidades ha llevado a los investigadores a construir cuestionarios ad hoc.

El cuestionario ideal sería el que la empresa construyera por sí misma, para responder a sus propias preguntas; lo cual no es imposible pero sí muy difícil… si no se cuenta con al menos algunas fuentes de inspiración.

Proporcionar estas fuentes de inspiración, o incluso cuestionarios listos para usar, es el objetivo de este artículo.

Las tres herramientas de medición que hemos elegido para presentar son modelos conocidos y ampliamente utilizados a nivel internacional:

-Instrumento de Evaluación de la Cultura Organizacional («OCAI») de Cameron y Quinn; al que llamaremos OCAI

-Inventario de Cultura Empresarial® de Cooke y Lafferty; al que llamaremos OCI.

Instrumento de Cultura Organizacional de Post y Coning. («Organizational Culture Instrument»); que llamaremos OC

Presentemos cada herramienta antes de comenzar la comparación.

1.-El OCAI de Cameron y Quinn («Organizational Culture Assessment Instrument»)

Presentemos el cuestionario así como la tipología de culturas corporativas elegida por los autores.

1.-El OCAI de Cameron y Quinn es un instrumento de evaluación de la cultura corporativa. Las dimensiones culturales y el cuestionario.

Estos autores conservan seis dimensiones culturales y, para cada dimensión, proponen cuatro opciones; los encuestados responden dividiendo 100 entre las 4 opciones propuestas.

Así, en las «Características dominantes» de abajo, por ejemplo, la pregunta sería «¿en qué medida cada una de las siguientes afirmaciones describe mejor a la empresa? » (Cultura actual) o «¿en qué medida cada una de las siguientes afirmaciones sería ideal para la empresa? » (Cultura ideal).

1.1.1. Características dominantes

– La empresa es un lugar muy «familiar».

– La empresa es un lugar muy emprendedor.

– La empresa está muy orientada a los resultados.

– La empresa es un lugar muy controlado y estructurado.

1.1.2. La gestión.

Los líderes son vistos como ejemplos de mentores, facilitadores o apoyos.

Los líderes son vistos como ejemplos de emprendedores, innovadores o tomadores de riesgo.

Los líderes son vistos como ejemplos de controladores agresivos de resultados.

Los líderes son vistos como ejemplos de organizadores y coordinadores efectivos.

1.1.3. Gestión de empleados

El estilo de gestión se caracteriza por el trabajo en equipo, el consenso y la participación.

El estilo de gestión se caracteriza por la asunción de riesgos individuales, la innovación, la libertad.

El estilo de gestión se caracteriza por la competitividad, la alta exigencia de resultados.

El estilo de gestión se caracteriza por la seguridad laboral y las relaciones estables.

1.1.4. El cemento de la empresa

El cemento que mantiene unida a la empresa es la lealtad, la confianza mutua y el compromiso.

El cemento que mantiene unida a la empresa es el compromiso con la innovación y el desarrollo.

El cemento que mantiene unida a la empresa es el enfoque en la consecución de objetivos y las «victorias».

El cemento que mantiene unida a la empresa son las normas y políticas formales.

1.1.5 Prioridades estratégicas

La empresa hace hincapié en el desarrollo humano, la confianza, la participación.

La empresa hace hincapié en la adquisición de nuevos recursos y en la creación de nuevos retos.

La empresa hace hincapié en las ganancias y los logros competitivos.

La empresa hace hincapié en la estabilidad, la eficiencia y el control.

1.1.6. Criterios de éxito

La empresa define el éxito en base al progreso humano, el trabajo en equipo y el compromiso.

La empresa define el éxito en base a la creación de productos únicos o de última generación.

La empresa define el éxito sobre la base de las victorias competitivas.

La empresa define el éxito sobre la base de la eficiencia de la producción y la fiabilidad de las entregas.

El cuestionario puede centrarse en la cultura actual o en la cultura deseada. Se puede presentar el cuestionario a toda la empresa o a una parte de ella. Se puede segmentar el análisis de los resultados.

1.2. Los cuatro tipos de culturas corporativas retenidas por los autores.

Los principales valores culturales de una empresa se oponen a lo largo de dos ejes:

el eje del valor principal que opone el bienestar de las personas al rendimiento de la empresa;

el eje de la estructura organizativa que opone estabilidad-control a flexibilidad-innovación.

Los cuatro cuadrantes definen a continuación los cuatro modelos de cultura corporativa, presentados en el sentido de las agujas del reloj:

Medida de la cultura según Cameron'après Cameron

Cultura de plan. Se centra en la dimensión interna (trabajo en equipo, participación y consenso) para el bienestar de sus miembros y la flexibilidad para gestionar el entorno.

La cultura adhocrática (procedente de «ad hoc» ajustada a la situación, al proyecto) o modelo de sistemas abiertos;

Se centra principalmente en los problemas externos y en la flexibilidad para gestionar su entorno; sus valores clave son la creatividad y el riesgo y los organigramas son temporales o inexistentes.

La cultura de mercado o modelo de objetivos racionales;

También se centra principalmente en los problemas externos pero valora la estabilidad y el control.

La cultura burocrática o modelo de procedimientos internos.

Se centra más en los problemas internos y valora la tradición, la coherencia, la cooperación y el cumplimiento. Es la cultura tradicional de mando y control.

Vemos a la derecha lo que puede significar la diferencia de medición entre la «cultura actual» y la cultura preferida.

  1. El OCI de Cooke y Lafferty («Enterprise Culture Inventory®»).

La IO mide lo que los miembros o grupos de una empresa consideran que se espera de ellos en la empresa (cultura actual). También se puede utilizar para medir lo que se debería esperar de ellos en el futuro, idealmente para la empresa (cultura ideal).

La OCI retiene 12 tipos de expectativas que los autores llaman «estilos culturales» y operan una agrupación para definir tres tipos de cultura corporativa

Presentemos cada «estilo» antes de la agrupación.

2.1. Estilos Culturales

NB: el Nº de los estilos seleccionados a continuación son los que se muestran en el gráfico siguiente.

1-Estilo Humanista-Animador («Humanistic-Encouraging») enfatiza la solidaridad entre los miembros.

Se espera que los miembros se apoyen y se animen mutuamente; que resuelvan los conflictos de forma constructiva; y que adopten un enfoque consultivo y de colaboración.

2.- El estilo Afiliación («Affiliative») enfatiza las relaciones positivas entre los miembros.

Se espera que sean amistosos, cooperativos; que piensen en términos de beneficios mutuos y que sean sensibles a la satisfacción de su grupo.

3.- El estilo Aprobación («Approval») enfatiza la aprobación de los demás. Se espera que los miembros hagan las cosas de manera que se ganen la aprobación de los demás, eviten los conflictos y las confrontaciones y complazcan a los demás.

4.- El estilo Convencional («Conventional») hace hincapié en la conformidad con las normas establecidas. Se espera que los miembros se ajusten a las normas, prácticas, rutinas y formas de hacer establecidas; que no sean responsables de los errores, que esperen a que les digan lo que tienen que hacer, etc.

5- El estilo Dependiente («Dependent») hace hincapié en la ejecución de las órdenes y en la satisfacción del superior. Se espera que los miembros accedan a hacer lo que se les dice y expliquen sus decisiones a su superior, sin tomar la iniciativa.

6- El estilo de evitación («Avoidance») hace hincapié en evitar la responsabilidad y la culpa. Se espera que los miembros trasladen la responsabilidad a los demás y eviten cualquier posibilidad de ser culpados.

7- Estilo opositor («Oppositional») enfatiza la crítica y la resistencia al cambio.

Se espera que los miembros sean críticos, se opongan a las ideas de los demás y no acepten fácilmente las críticas porque se espera que tomen decisiones seguras.

8- El estilo de Poder («Power») enfatiza el estatus y las órdenes. Se espera que los miembros cumplan con las órdenes de los superiores y que sometan a sus subordinados a las órdenes y al control.

9- El estilo Competitivo («Competitive») enfatiza la competencia con los demás y el deseo de «ganar».

Se espera que los miembros superen a los demás y lo hagan mejor que sus compañeros; que destaquen como mejores o superiores.

10- El estilo perfeccionista («perfeccionista») enfatiza la necesidad de trabajar duro y no cometer nunca errores. Se espera que los miembros parezcan competentes, trabajen duro y se fijen objetivos muy ambiciosos o incluso poco realistas.

11- El estilo Logro («Achievement») hace hincapié en alcanzar objetivos ambiciosos pero realistas y en mejorar el rendimiento. Se espera que los miembros se esfuercen por alcanzar la excelencia, establezcan metas ambiciosas y persigan su logro con entusiasmo.

  1. El estilo Autorrealizador («Self-Actualizing») enfatiza el deseo de centrarse en el desarrollo continuo de uno mismo y de sus logros. Se espera que los miembros traten siempre de mejorar la calidad de su trabajo, que asuman tareas nuevas e interesantes y que se desarrollen.

NB =

Cada «estilo» se mide con 10 ítems pero no me fue posible encontrar una copia gratuita del cuestionario ni el tipo de preguntas que se hacen ya que los autores cobran por ello; uno encontrará con el enlace de abajo la información necesaria en francés :

https://www.humansynergistics.com/fr-fr/solutions-de-changement/solutions-de-changement-pour-les-entreprises/outils-de-diagnostic-pour-les-entreprises/inventaire-de-la-culture-d-entreprise

Otro sitio da información valiosa en inglés sobre la OCI: ver enlace abajo:

http://www.hrsuccess.com.au/eblog/search/Human%20Synergistics%20Circumplex%E2%84%A2

2.2. Los tres tipos de cultura corporativa seleccionados por los autores

El siguiente diagrama ofrece una visión general de la agrupación de los estilos culturales de los autores para construir tres tipos de cultura corporativa.

Medida de la cultura corporativa según la OCI'après OCI

http://www.hrsuccess.com.au/eblog/catching-smoke-a-proven-framework-for-addressing-culture-and-leadership

Cultura constructiva (Azul) que reúne los estilos 11.Logro, 12.Autorrealización, 1.Estímulo humanista y 2. Afiliación.

Esta cultura logra el equilibrio adecuado entre la satisfacción de las necesidades humanas y la satisfacción de las necesidades de realización de tareas. Por lo general, es la cultura de las empresas sostenibles de éxito y rentables. Se caracteriza por el establecimiento de objetivos ambiciosos, la resolución eficaz de problemas, las expectativas de alto rendimiento y el apoyo y el estímulo mutuos.

Cultura pasivo-defensiva (Verde) que combina los estilos 3. Aprobación, 4. Convencional, 5. Dependiente, 6. Evasión.

Esta cultura prioriza a los hombres sobre el desempeño de las tareas. Prioriza la seguridad y la protección, la evitación de la responsabilidad y la búsqueda de la aprobación de los demás.

La cultura agresiva-defensiva (Roja) que reúne los estilos 7. Opositivo, 8. Poder, 9. Competitivo y 10. Perfeccionista.

Esta cultura prioriza el cumplimiento de las tareas sobre las necesidades humanas. Puede producir un éxito a corto plazo, pero a menudo a expensas de un crecimiento sostenible. Los comportamientos pueden incluir el perfeccionismo, la necesidad de mantener el control y la crítica constante de las contribuciones de los demás.

  1. OC. De Post y Coning. («Instrumento de Cultura Organizacional»)

El CO pretende medir las valoraciones que los miembros de una empresa hacen de la acción de la dirección sobre la cultura. La CB selecciona 15 elementos principales o dimensiones culturales y el cuestionario pide evaluar en qué medida la acción de gestión logra cada elemento.

3.1. Dimensiones culturales.

– Gestión cultural. Valoración del grado de compromiso activo y deliberado de la empresa en la conformación de la cultura empresarial.

– Orientación al cliente. Valoración del grado en que la empresa considera a los clientes y responde activamente a sus peticiones.

– Fomento del cambio. Evaluación del grado en que se anima a los empleados a ser creativos e innovadores y a buscar mejores formas de hacer el trabajo.

– Participación de los empleados. Evaluación del grado en que los empleados se perciben a sí mismos como participantes en el proceso de toma de decisiones en la empresa.

– Claridad de objetivos. Valoración del grado de creación de objetivos claros por parte de la empresa.

– Enfoque de recursos humanos. Evaluación del grado en que se percibe que la empresa tiene un gran interés en sus miembros.

– Identificación con la empresa. Valoración del grado de identificación de los empleados con la empresa

– Poder y autonomía. Valoración del grado de poder, libertad y autonomía que tiene cada empleado en su trabajo.

– Estilo directivo. Evaluación del grado en que los directivos proporcionan una comunicación clara, asistencia y apoyo a sus subordinados.

– Enfoque corporativo. Evaluación de la medida en que se percibe que la empresa se centra en su actividad principal.

– Integración interna. Evaluación de la medida en que se alienta activamente a las distintas subunidades de la empresa a coordinarse y cooperar eficazmente para lograr los objetivos generales.

– Incentivo al rendimiento. Evaluación de la medida en que se hace hincapié en la responsabilidad individual para lograr los objetivos y producir un alto nivel de rendimiento.

– Base de la recompensa. Evaluación de la medida en que las recompensas se basan en el rendimiento y no en la antigüedad, el favoritismo o cualquier otro criterio de no logro.

– Finalización de tareas. Evaluación del grado en que el comportamiento de los empleados se rige por las normas, los procedimientos y la supervisión de un directivo.

Finalmente, estas herramientas de medición difieren principalmente en los principales elementos de la cultura seleccionados por sus autores, en las «dimensiones culturales» que se van a medir.

Las tres herramientas evalúan la acción de la dirección de la empresa con respecto a la cultura, pero la OCI lo hace tanto de la forma más original como de la más relevante.

Por lo demás, prevalece la similitud, en particular, la posibilidad de medir bien la «cultura actual» o bien la «cultura deseada», de mostrar lagunas, etc.

Recordatorio: otras dos fuentes de inspiración pueden encontrarse en el artículo anterior https://outilspourdiriger.fr/la-culture-dentreprise/:

– F. Trompenaars y C. Hampden-Turner

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *