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La cultura della sicurezza in poche parole

Il termine “cultura della sicurezza” è stato usato per la prima volta dall’Agenzia Internazionale dell’Energia Atomica, per spiegare come sia potuto accadere il disastro di Chernobyl del 1986. Infatti, i migliori tecnici e le migliori attrezzature dell’URSS furono assegnati a questo impianto. L’indagine ha rivelato che, più che la tecnologia o le competenze, è stata davvero una cultura della sicurezza debole a causare le due esplosioni con le conseguenze che tutti conosciamo.

Il percorso verso la maturità

A differenza del Frequency Rate o del Severity Rate per misurare le prestazioni di sicurezza delle organizzazioni, la cultura della sicurezza non ha una misura oggettiva ma fa piuttosto appello all’atteggiamento e al sentimento dei dipendenti.

L’esperienza di DNV GL dimostra che il modo migliore per valutare la cultura della sicurezza di un’organizzazione è quello di confrontare le sue prestazioni a diversi livelli di una scala mobile.

Ogni livello ha caratteristiche distinte e rappresenta un miglioramento rispetto al precedente. I livelli di questa scala vanno dallo stadio patologico, a quello reattivo, calcolatore, proattivo, e infine a quello che chiamiamo lo stadio generativo.

Lo stadio patologico è uno stadio in cui i dipendenti non si preoccupano della sicurezza, figuriamoci della salute, e pensano di poter piegare le regole, senza essere scoperti. A questo punto, si possono sentire frasi come “Certo che ci sono incidenti, è un business pericoloso e il rischio fa parte del lavoro”. Le cattive notizie (incidenti, situazioni rischiose) vengono ignorate.

Nella fase reattiva, la sicurezza viene presa sul serio, ma solo dopo gli eventi. I dipendenti dicono, per esempio, “La situazione è diversa a casa”. In questa fase, i leader dicono di prendere sul serio la sicurezza, ma sono frustrati: “Se solo gli altri facessero ciò che dovrebbero”; “Dobbiamo imporre il rispetto delle regole”. La cattiva notizia è nascosta.

Il passo successivo è la fase di calcolo. In questa fase, le aziende sono a loro agio con i sistemi e i numeri. Un sistema di gestione è stato adeguatamente implementato e poiché la salute e la sicurezza sono prese molto sul serio, l’attenzione è più sulle statistiche. I fornitori sono scelti per il loro profilo di sicurezza, non perché sono i più economici. Le cattive notizie sono tollerate, ma non ancora benvenute.

Le società di calcolo raccolgono un sacco di dati per l’analisi. I dipendenti cambiano volentieri le procedure e i processi operativi. Vengono condotti molti audit e gli impiegati pensano di avere il controllo di ciò che fanno. Tuttavia, le aziende in questa fase hanno ancora personale che si ferisce e sono sorprese: “Il sistema avrebbe dovuto funzionare”.

Il livello proattivo si allontana dalla gestione HSE basata su eventi passati per andare effettivamente avanti, senza soffermarsi sulla prevenzione degli incidenti della settimana precedente. Le aziende proattive anticipano gli incidenti futuri e agiscono prima di essere costrette a farlo. I lavoratori nelle aziende proattive sono coinvolti nella pratica, non solo nella teoria.

Performance attraverso la fiducia

Come un’azienda sale di livello, il grado di conoscenza e di fiducia aumenta. Per i leader, la conoscenza è sapere cosa sta succedendo nella loro azienda e dove sono i problemi. I dipendenti sanno esattamente cosa si aspettano i leader. Non ci sono malintesi. Dal momento che manager e impiegati sono sulla stessa pagina, si stabilisce un rapporto di fiducia reciproca. Poiché i dipendenti sanno di essere fidati, c’è meno bisogno di affidarsi alla burocrazia, alle verifiche e ai controlli. Il carico di lavoro è quindi ridotto dopo la fase di calcolo. I dipendenti accettano la responsabilità (“Potete contare su di me”), e non viene detto loro che saranno ritenuti responsabili di ciò che accade.

Le aziende generative fissano standard di sicurezza molto elevati per superare i propri obiettivi invece di limitarsi a soddisfarli. Sono onesti sui loro fallimenti, ma li usano per migliorare, non per condannare. Non si aspettano la perfezione costante, basta che migliorino. La direzione è pienamente consapevole degli eventi perché i dipendenti raccontano loro volentieri quello che succede, senza paura che reagiscano male alle cattive notizie.

Le persone sono costantemente attente, sono consapevoli di quello che potrebbe succedere e cercano di sapere il più possibile sui rischi per poter affrontare meglio gli eventi imminenti. A questo punto, cercano attivamente le cattive notizie (quasi incidenti, situazioni pericolose, ecc.), perché queste rappresentano la migliore opportunità per imparare la lezione. Quindi i messaggeri sono formati e benvenuti.

Il nostro punto di vista

Questo approccio alla misurazione della cultura della sicurezza attraverso la valutazione del livello di maturità di un team o di un’azienda è per DNV GL il modo migliore per comprendere la situazione attuale e per sostenere il cambiamento nell’organizzazione in base al passo successivo. La strada da percorrere è lunga, poiché molte organizzazioni oggi lavorano sulla conformità attraverso il vincolo, che è più reattivo, persino calcolatore. Eppure la sfida è proprio quella di passare da un impegno alla disciplina a un impegno alla convinzione attraverso un’appropriazione della cultura della sicurezza più che attraverso l’imposizione di regole.

DNV GL ha investito fin dalla sua creazione nella ricerca per far progredire la sicurezza di persone e cose. Oggi questo ci permette di offrire servizi innovativi di valutazione, formazione e consulenza nella gestione del comportamento. I nostri attuali partner sono grandi gruppi industriali ma anche piccole e medie imprese interessate a migliorare le loro prestazioni in questo settore.

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