Strumenti di misurazione della cultura aziendale

Strumenti di misurazione della cultura aziendale

(Fonte principale: walkonline.org/docs/…/org%20culture%20measures.

Gli strumenti per misurare la cultura aziendale dovrebbero essere familiari a qualsiasi leader attuale o futuro; così come gli indicatori della cultura di un’azienda, i tipi di culture suggeriti dai tipi di configurazioni organizzative o definiti dai ricercatori (vedi articolo precedente: https://outilspourdiriger.fr/la-culture-dentreprise/

La cultura ufficiale di un’azienda è l’insieme dei modi di pensare, sentire e agire che una direzione vuole vedere applicati dal maggior numero possibile di dipendenti. Per un’azienda, infatti, un’ampia adesione determina la sua coesione interna complessiva, il grado di motivazione di ogni dipendente, e facilita enormemente il coordinamento informale delle sue attività.

Ma questo management sa anche che un’azienda non è una setta, che ogni dipendente arriva con la propria cultura, che può essere o diventare totalmente compatibile con la cultura ufficiale ma che può anche essere o diventare divergente, o addirittura opposta.

E’ per questo che il management pubblica i valori, le norme, le procedure, ecc. che vuole vedere applicata; costruisce simboli e miti per alimentare la coesione; forma le sue reclute; mette in atto manager e sistemi di controllo e remunerazione che sostengono la cultura scelta.

In questo modo può far aderire sufficientemente i suoi dipendenti alla sua cultura; gradualmente, per tentativi ed errori, attraverso il suo sistema di remunerazione, dando l’esempio, attraverso la formazione, attraverso l’azione manageriale, ecc. (Condividere la sua visione con i suoi dipendenti).

Può anche, ad un certo punto, voler vedere più chiaramente, per meglio basare le sue decisioni e scegliere i suoi mezzi d’azione sulla base di misurazioni che siano il più precise possibile. Per esempio, sapere con una certa precisione quale percezione della cultura dell’azienda hanno i suoi dipendenti; quali aspetti della cultura ufficiale respingono maggiormente; quali cambiamenti i dipendenti desiderano per migliorare il loro benessere sul lavoro o per aumentare la capacità dell’azienda di raggiungere i suoi obiettivi, ecc.

Tentare di soddisfare queste esigenze ha portato i ricercatori a costruire questionari ad hoc.

Il questionario ideale sarebbe quello che l’azienda si costruisce da sola, per rispondere alle proprie domande; il che non è impossibile ma molto difficile… se non si hanno almeno alcune fonti di ispirazione.

Fornire queste fonti di ispirazione, o anche questionari pronti all’uso, è lo scopo di questo articolo.

I tre strumenti di misurazione che abbiamo scelto di presentare sono modelli internazionali ben noti e ampiamente utilizzati:

-Cameron e Quinn’s Organizational Culture Assessment Instrument (“OCAI”); che chiameremo OCAI

-Cooke e Lafferty’s Enterprise Culture Inventory®; che chiameremo OCI.

Lo strumento della cultura organizzativa di Post e Coning. (“Organizational Culture Instrument”); che chiameremo OC

Presentiamo ogni strumento prima di iniziare un confronto.

1.- OCAI di Cameron e Quinn (“Organizational Culture Assessment Instrument”)

Presentiamo il questionario così come la tipologia di culture aziendali scelte dagli autori.

1.1. Le dimensioni culturali e il questionario.

Questi autori conservano sei dimensioni culturali e, per ogni dimensione, propongono quattro opzioni; gli intervistati rispondono dividendo 100 tra le 4 opzioni proposte.

Quindi, sulle “Caratteristiche dominanti” qui sotto, per esempio, la domanda sarebbe “in che misura ciascuna delle seguenti affermazioni descrive meglio l’azienda? ” (Cultura attuale) o “in che misura ciascuna delle seguenti affermazioni sarebbe ideale per l’azienda? “(Cultura ideale).

1.1.1. Caratteristiche dominanti

– L’azienda è un luogo molto “familiare”.

– L’azienda è un luogo molto imprenditoriale.

– L’azienda è molto orientata al risultato.

– L’azienda è un luogo molto controllato e strutturato.

1.1.2. Gestione.

I leader sono visti come esempi di mentori, facilitatori o sostenitori.

I leader sono visti come esempi di imprenditori, innovatori o amanti del rischio.

I leader sono visti come esempi di controllori aggressivi dei risultati.

I leader sono visti come esempi di organizzatori e coordinatori efficaci.

1.1.3. Gestione dei dipendenti

Lo stile di gestione è caratterizzato da lavoro di squadra, consenso e partecipazione.

Lo stile di gestione è caratterizzato da assunzione di rischio individuale, innovazione, libertà.

Lo stile di gestione è caratterizzato da competitività, alte richieste di risultati.

Lo stile di gestione è caratterizzato da sicurezza del lavoro e relazioni stabili.

1.1.4. Il cemento dell’azienda

Il cemento che tiene insieme l’azienda è la lealtà, la fiducia reciproca e l’impegno.

Il cemento che tiene insieme l’azienda è l’impegno per l’innovazione e lo sviluppo.

Il cemento che tiene insieme l’azienda è la concentrazione sul raggiungimento degli obiettivi e le “vittorie”.

Il cemento che tiene insieme l’azienda sono le regole formali e le politiche.

1.1.5 Priorità strategiche

L’impresa enfatizza lo sviluppo umano, la fiducia, la partecipazione.

L’impresa enfatizza l’acquisizione di nuove risorse e la creazione di nuove sfide.

L’impresa enfatizza i guadagni competitivi e i risultati.

L’impresa enfatizza la stabilità, l’efficienza e il controllo.

1.1.6. Criteri di successo

L’azienda definisce il successo sulla base del progresso umano, del lavoro di squadra e dell’impegno.

L’azienda definisce il successo sulla base della creazione di prodotti unici o all’avanguardia.

L’azienda definisce il successo sulla base delle vittorie competitive.

L’azienda definisce il successo sulla base dell’efficienza produttiva e dell’affidabilità delle consegne.

Il questionario può essere focalizzato sulla cultura attuale o sulla cultura desiderata. Si può sottoporre il questionario a tutta o a parte dell’azienda. Si può segmentare l’analisi dei risultati.

1.2. I quattro tipi di culture aziendali ritenuti dagli autori.

I principali valori culturali di un’azienda si oppongono lungo due assi:

-l’asse del valore principale che oppone il benessere delle persone alla performance dell’azienda;

l’asse della struttura organizzativa che oppone la stabilità-controllo alla flessibilità-innovazione.

I quattro quadranti definiscono quindi i quattro modelli di cultura aziendale che seguono, presentati in senso orario:

Misura della cultura secondo Cameron'après Cameron

-Cultura del piano. Si concentra sulla dimensione interna (lavoro di squadra, partecipazione e consenso) per il benessere dei suoi membri e la flessibilità per gestire l’ambiente.

La cultura adhocratica (proveniente da “ad hoc” adattato alla situazione, il progetto) o modello dei sistemi aperti;

Si concentra principalmente sui problemi esterni e la flessibilità per gestire il suo ambiente; i suoi valori chiave sono la creatività e il rischio e gli organigrammi sono temporanei o inesistenti.

la cultura del mercato o modello degli obiettivi razionali;

Anch’essa si concentra principalmente sui problemi esterni ma valorizza la stabilità e il controllo.

la cultura burocratica o modello delle procedure interne.

Si concentra maggiormente sui problemi interni e valorizza la tradizione, la coerenza, la cooperazione e la conformità. È la cultura tradizionale di comando e controllo.

Vediamo sulla destra cosa può significare la differenza di misurazione tra “cultura attuale” e cultura preferita.

  1. L’OCI di Cooke e Lafferty (“Enterprise Culture Inventory®”).

L’OCI misura ciò che i membri o i gruppi di un’azienda considerano che ci si aspetta da loro nell’azienda (cultura attuale). Può anche essere usato per misurare ciò che ci si dovrebbe aspettare da loro in futuro, idealmente per l’azienda (cultura ideale).

L’OIC conserva 12 tipi di aspettative che gli autori chiamano “stili culturali” e operano un raggruppamento per definire tre tipi di cultura aziendale

Introduciamo ogni “stile” prima del raggruppamento.

2.1. Stili culturali

NB: il numero degli stili selezionati di seguito sono quelli mostrati nel grafico sottostante.

1- Stile umanistico-incoraggiante (“Humanistic-Encouraging”) enfatizza la solidarietà tra i membri.

I membri dovrebbero essere di supporto e incoraggiarsi a vicenda; risolvere i conflitti in modo costruttivo; e adottare un approccio consultivo e collaborativo.

2.- Lo stile di Affiliazione (“Affiliative”) enfatizza le relazioni positive tra i membri.

Ci si aspetta che siano amichevoli, cooperativi; che pensino in termini di benefici reciproci e che siano sensibili alla soddisfazione del loro gruppo.

3.- Lo stile di Approvazione (“Approval”) enfatizza l’approvazione degli altri. Ci si aspetta che i membri facciano le cose in un modo che ottenga l’approvazione degli altri, eviti il conflitto e lo scontro e piaccia agli altri.

4.- Lo stile convenzionale (“Conventional”) enfatizza la conformità alle regole stabilite. Ci si aspetta che i membri si conformino a regole, pratiche, routine e modi di fare stabiliti; che non siano responsabili degli errori, che aspettino di sentirsi dire cosa fare, ecc.

5- Lo stile dipendente (“Dependent”) enfatizza l’esecuzione degli ordini e la soddisfazione del superiore. Ci si aspetta che i membri accettino di fare ciò che gli viene detto e spieghino le loro decisioni al loro superiore, senza prendere l’iniziativa.

6- Lo stile Avoidance (“Evitamento”) enfatizza l’evitamento della responsabilità e della colpa. Ci si aspetta che i membri spostino la responsabilità sugli altri ed evitino qualsiasi possibilità di essere incolpati.

7- Oppositivo (“Oppositional”) lo stile enfatizza la critica e la resistenza al cambiamento.

Ci si aspetta che i membri siano critici, si oppongono alle idee degli altri e non accettano facilmente le critiche perché ci si aspetta che prendano decisioni sicure.

8- Lo stile Power (“Potere”) privilegia lo status e gli ordini. Ci si aspetta che i membri rispettino gli ordini dei superiori e che sottopongano i loro subordinati agli ordini e al controllo.

9- Lo stile Competitivo (“Competitive”) sottolinea la competizione con gli altri e il desiderio di “vincere”.

Ci si aspetta che i membri superino gli altri e facciano meglio dei loro pari; per distinguersi come migliori o superiori.

10- Lo stile perfezionista (“Perfectionistic”) enfatizza il bisogno di lavorare duro e di non fare mai errori. Ci si aspetta che i membri appaiano competenti, che lavorino sodo e che fissino obiettivi molto ambiziosi o addirittura irrealistici.

11- Lo stile Achievement (“Realizzazione”) enfatizza il raggiungimento di obiettivi ambiziosi ma realistici e il miglioramento delle prestazioni. Ci si aspetta che i membri si sforzino per l’eccellenza, che fissino obiettivi ambiziosi e che perseguano i loro risultati con entusiasmo.

  1. Lo stile Self-Actualizing (“Autorealizzazione”) enfatizza il desiderio di concentrarsi sul continuo sviluppo di se stessi e delle proprie realizzazioni. Ci si aspetta che i membri cerchino sempre di migliorare la qualità del loro lavoro, che assumano compiti nuovi e interessanti e che si sviluppino.

NB =

-Ogni “stile” è misurato con 10 articoli, ma non è stato possibile per me trovare una copia gratuita del questionario o il tipo di domande poste perché gli autori si fanno pagare per questo; si troverà con il link qui sotto le informazioni necessarie in francese:

https://www.humansynergistics.com/fr-fr/solutions-de-changement/solutions-de-changement-pour-les-entreprises/outils-de-diagnostic-pour-les-entreprises/inventaire-de-la-culture-d-entreprise

Un altro sito dà preziose informazioni in inglese sull’OIC: vedi link qui sotto:

http://www.hrsuccess.com.au/eblog/search/Human%20Synergistics%20Circumplex%E2%84%A2

2.2. I tre tipi di cultura aziendale selezionati dagli autori

Il diagramma qui sotto dà una panoramica del raggruppamento degli stili culturali degli autori per costruire tre tipi di cultura aziendale.

Misura della cultura aziendale secondo l'OCI'après OCI

http://www.hrsuccess.com.au/eblog/catching-smoke-a-proven-framework-for-addressing-culture-and-leadership

-Cultura costruttiva (Blu) che riunisce gli stili 11.Achievement, 12. Self-actualization, 1. Humanistic encouragement e 2. Affiliazione.

Questa cultura trova il giusto equilibrio tra la soddisfazione dei bisogni umani e la soddisfazione dei bisogni di realizzazione dei compiti. In generale, è la cultura delle aziende sostenibili di successo e redditizie. È caratterizzata dalla definizione di obiettivi ambiziosi, dalla risoluzione efficace dei problemi, dall’aspettativa di prestazioni elevate e dal sostegno e incoraggiamento reciproco.

-La cultura passivo-difensiva (verde) che combina gli stili 3. Approvazione, 4. Convenzionale, 5. Dipendente, 6. Evitante.

Questa cultura dà la priorità agli uomini rispetto all’esecuzione dei compiti. Privilegia la sicurezza e la protezione, evita la responsabilità e cerca l’approvazione degli altri.

La cultura aggressivo-difensiva (Rosso) che riunisce gli stili 7. Oppositivo, 8. Potere, 9. Competitivo e 10. Perfezionista.

Questa cultura dà la priorità al completamento dei compiti rispetto ai bisogni umani. Può produrre un successo a breve termine, ma spesso a spese di una crescita sostenibile. I comportamenti possono includere il perfezionismo, il bisogno di mantenere il controllo e la critica costante dei contributi degli altri.

  1. OC. Da Post e Coning. (“Organizational Culture Instrument”)

L’OC mira a misurare le valutazioni che i membri di un’azienda fanno dell’azione del management sulla cultura. La BC seleziona 15 elementi principali o dimensioni culturali e il questionario chiede di valutare quanto bene l’azione di gestione raggiunge ogni elemento.

3.1. Dimensioni culturali.

– Gestione culturale. Valutazione della misura in cui l’azienda è attivamente e deliberatamente impegnata nel plasmare la cultura aziendale.

– Orientamento al cliente. Valutazione della misura in cui l’azienda considera i clienti e risponde attivamente alle loro richieste.

– Incoraggiamento al cambiamento. Valutazione della misura in cui i dipendenti sono incoraggiati a essere creativi e innovativi e a cercare modi migliori di fare il lavoro.

– Coinvolgimento dei dipendenti. Valutazione della misura in cui i dipendenti si percepiscono come partecipanti al processo decisionale nell’azienda.

– Chiarezza di scopo. Valutazione della misura in cui l’azienda crea obiettivi chiari.

– Attenzione alle risorse umane. Valutazione della misura in cui l’azienda è percepita come fortemente interessata ai suoi membri.

– Identificazione con l’azienda. Valutazione della misura in cui i dipendenti sono incoraggiati a identificarsi con l’azienda

– Potere e autonomia. Valutazione del grado di potere, libertà e autonomia che ogni dipendente ha nel suo lavoro.

– Stile manageriale. Valutazione della misura in cui i manager forniscono una comunicazione chiara, assistenza e supporto ai loro subordinati.

– Focus aziendale. Valutazione della misura in cui l’azienda è percepita come concentrata sul suo core business.

– Integrazione interna. Valutazione della misura in cui le varie sottounità dell’azienda sono attivamente incoraggiate a coordinarsi e cooperare efficacemente per raggiungere gli obiettivi generali.

– Incentivo alla prestazione. Valutazione della misura in cui l’enfasi è posta sulla responsabilità individuale per raggiungere gli obiettivi e produrre un alto livello di performance.

– Base della ricompensa. Valutazione della misura in cui le ricompense sono basate sulla performance e non sull’anzianità, il favoritismo, o qualsiasi altro criterio di non realizzazione.

– Completamento dei compiti. Valutazione della misura in cui il comportamento dei dipendenti è governato da regole, procedure e supervisione da parte di un manager.

Infine questi strumenti di misurazione differiscono principalmente nei principali elementi della cultura selezionati dai loro autori, nelle “dimensioni culturali” da misurare.

Tutti e tre gli strumenti valutano l’azione del management dell’azienda rispetto alla cultura, ma l’OCI lo fa nel modo più originale e più rilevante.

Per il resto, prevale la somiglianza, in particolare la possibilità di misurare o la “cultura attuale” o la “cultura desiderata”, di mostrare le lacune, ecc.

Ricordo: altre due fonti di ispirazione si trovano nell’articolo precedente https://outilspourdiriger.fr/la-culture-dentreprise/:

– F. Trompenaars e C. Hampden-Turner

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