Ferramentas de Medição da Cultura Empresarial

Ferramentas de Medição da Cultura Empresarial

(Fonte principal: walkonline.org/docs/…/org%20culture%20measures.doc)

As ferramentas para medir a cultura corporativa devem ser familiares a qualquer líder actual ou futuro; assim como os indicadores da cultura de uma empresa, os tipos de culturas sugeridos por tipos de configurações organizacionais ou definidos pelos investigadores (ver artigo anterior: https://outilspourdiriger.fr/la-culture-dentreprise/

A cultura oficial de uma empresa é o conjunto de formas de pensar, sentir e agir que uma direcção quer ver aplicadas pelo maior número possível dos seus empregados. Para uma empresa, de facto, uma ampla adesão determina a sua coesão interna global, o grau de motivação de cada funcionário, e facilita muito a coordenação informal das suas actividades.

Mas esta direcção também sabe que uma empresa não é um culto, que cada funcionário chega com a sua própria cultura, que pode ser ou tornar-se totalmente compatível com a cultura oficial, mas que também pode ser ou tornar-se divergente, ou mesmo oposta.

É por isso que a direcção coloca os valores, normas, procedimentos, etc. que quer ver aplicado; constrói símbolos e mitos para alimentar a coesão; forma os seus recrutas; põe em prática gestores e sistemas de controlo e remuneração que apoiam a cultura escolhida.

Desta forma pode conseguir que os seus empregados adiram suficientemente à sua cultura; gradualmente, através de tentativas e erros, através do seu sistema de remuneração, dando o exemplo, através de formação, através de acções de gestão, etc. (Partilhando a sua visão com os seus empregados).

Pode também, a dada altura, querer ver mais claramente, basear melhor as suas decisões e escolher os seus meios de acção com base em medidas tão precisas quanto possível. Por exemplo, saber com alguma precisão que percepção da cultura da empresa os seus empregados têm; que aspectos da cultura oficial mais repelem; que mudanças os empregados querem quer melhorar o seu bem-estar no trabalho ou aumentar a capacidade da empresa para atingir os seus objectivos, etc.

Tentar satisfazer estas necessidades levou os investigadores a construir questionários ad hoc.

O questionário ideal seria um questionário que a empresa construiria para si própria, para responder às suas próprias perguntas; o que não é impossível mas muito difícil… se não se tiver pelo menos algumas fontes de inspiração.

Propor estas fontes de inspiração, ou mesmo questionários prontos a usar, é o objectivo deste artigo.

As três ferramentas de medição que escolhemos para apresentar são modelos internacionais bem conhecidos e amplamente utilizados:

-Cameron e Quinn’s Organizational Culture Assessment Instrument (“OCAI”); a que chamaremos OCAI

-Cooke e Lafferty’s Enterprise Culture Inventory®; a que chamaremos OCI.

Instrumento de Cultura Organizacional dos Correios e Coning. (“Instrumento de Cultura Organizacional”); a que chamaremos OC

Vamos apresentar cada instrumento antes de iniciar uma comparação.

1.-Cameron e Quinn’s OCAI (“Instrumento de Avaliação de Cultura Organizacional”)

Vamos apresentar o questionário bem como a tipologia de culturas corporativas escolhida pelos autores.

1.1. As dimensões culturais e o questionário.

Estes autores mantêm seis dimensões culturais e, para cada dimensão, propõem quatro opções; os inquiridos respondem dividindo 100 entre as 4 opções propostas.

Então, sobre as “características dominantes” abaixo, por exemplo, a pergunta seria “até que ponto cada uma das seguintes afirmações descreve melhor a empresa? “(Cultura actual) ou “em que medida cada uma das seguintes declarações seria ideal para a empresa? ” (Cultura ideal).

1.1.1. Características dominantes

– A empresa é um lugar muito “familiar”.

– A empresa A empresa é um lugar muito empreendedor.

– A empresa A empresa é muito orientada para os resultados.

– A empresa A empresa É um lugar muito controlado e estruturado.

1.1.2. Gestão.

Os líderes são vistos como exemplos de mentores, facilitadores, ou apoiantes.

Os líderes são vistos como exemplos de empresários, inovadores, ou tomadores de risco.

Os líderes são vistos como exemplos de controladores agressivos de resultados.

Os líderes são vistos como exemplos de organizadores e coordenadores eficazes.

1.1.3. Gestão de funcionários

Estilo de gestão é caracterizado pelo trabalho de equipa, consenso e participação.

Estilo de gestão é caracterizado pela tomada de riscos individuais, inovação, liberdade.

Estilo de gestão é caracterizado pela competitividade, elevadas exigências de resultados.

Estilo de gestão é caracterizado pela segurança no trabalho e relações estáveis.

1.1.4. O cimento da empresa

O cimento que mantém a empresa unida é a lealdade, confiança mútua e compromisso.

O cimento que mantém a empresa unida é o compromisso com a inovação e o desenvolvimento.

O cimento que mantém a empresa unida é o foco na realização dos objectivos e “ganha”.

O cimento que mantém a empresa unida é as regras e políticas formais.

1.1.5 Prioridades estratégicas

A empresa dá ênfase ao desenvolvimento humano, confiança, participação.

A empresa dá ênfase à aquisição de novos recursos e à criação de novos desafios.

A empresa dá ênfase aos ganhos competitivos e às realizações.

A empresa dá ênfase à estabilidade, eficiência e controlo.

1.1.6. Critérios de sucesso

A empresa define o sucesso com base no progresso humano, trabalho de equipa e empenho.

A empresa define o sucesso com base na criação de produtos únicos ou os mais recentes.

A empresa define o sucesso com base em ganhos competitivos.

A empresa define o sucesso com base na eficiência da produção e na fiabilidade da entrega.

O questionário pode ser centrado na cultura actual ou na cultura desejada. É possível submeter o questionário a toda ou parte da empresa. É possível segmentar a análise dos resultados.

1.2. Os quatro tipos de culturas empresariais retidos pelos autores.

Os principais valores culturais de uma empresa opõem-se ao longo de dois eixos:

o eixo do valor principal que se opõe ao bem-estar das pessoas ao desempenho da empresa;

o eixo da estrutura organizacional que se opõe ao controlo da estabilidade – controlo da flexibilidade-inovação.

Os quatro quadrantes definem então os quatro modelos de cultura empresarial abaixo, apresentados no sentido dos ponteiros do relógio:

Medida de cultura de acordo com Cameron'après Cameron

-Cultura do plano. Centra-se na dimensão interna (trabalho de equipa, participação e consenso) para o bem-estar dos seus membros e flexibilidade para gerir o ambiente.

A cultura adhocrática (proveniente de “ad hoc” ajustado à situação, o projecto) ou modelo de sistemas abertos;

Centra-se principalmente nos problemas externos e na flexibilidade para gerir o seu ambiente; os seus valores-chave são a criatividade e o risco e os organogramas são temporários ou inexistentes.

o modelo de cultura de mercado ou de objectivos racionais;

Também se concentra principalmente nos problemas externos mas valoriza a estabilidade e o controlo.

o modelo de cultura burocrática ou de procedimentos internos.

centra-se mais nos problemas internos e valoriza a tradição, a consistência, a cooperação, e o cumprimento. É a cultura tradicional de comando e controlo.

Vemos do lado direito qual a diferença de medida entre “cultura actual” e cultura preferida.

  1. Cooke e Lafferty’s OCI (“Enterprise Culture Inventory®”).

A OCI mede o que os membros ou grupos de uma empresa consideram ser esperado deles na empresa (cultura actual). Também pode ser utilizado para medir o que se deve esperar deles no futuro, idealmente para a empresa (cultura ideal).

A OIC retém 12 tipos de expectativas que os autores chamam “estilos culturais” e opera um agrupamento para definir três tipos de cultura empresarial

Vamos introduzir cada “estilo” antes do agrupamento.

2.1. Estilos Culturais

NB: os No. dos estilos seleccionados abaixo são os mostrados no gráfico abaixo.

1- Estilo Humanístico-Encorajador (“Humanistic-Encouraging”) enfatiza a solidariedade entre os membros.

Espera-se que os membros se apoiem e encorajem mutuamente; resolvam os conflitos de forma construtiva; e adoptem uma abordagem consultiva e colaborativa.

2.- O estilo Afiliação (“Afiliação”) enfatiza as relações positivas entre os membros.

Espera-se que sejam amigáveis, cooperativos; que pensem em termos de benefícios mútuos e que sejam sensíveis à satisfação do seu grupo.

3.- O estilo Aprovação (“Aprovação”) enfatiza a aprovação dos outros. Espera-se que os membros façam as coisas de forma a obter a aprovação dos outros, evitar conflitos e confrontos, e agradar aos outros.

4.- O estilo Convencional (“Convencional”) enfatiza a conformidade com as regras estabelecidas. Espera-se que os membros cumpram as regras estabelecidas, práticas, rotinas e formas de fazer as coisas; para assegurar que não são responsáveis por erros, para esperar que lhes digam o que fazer, etc.

5- O estilo Dependente (“Dependente”) enfatiza a execução de ordens e a satisfação do superior. Espera-se que os membros concordem em fazer o que lhes é dito e explicar as suas decisões ao seu superior, sem tomar a iniciativa.

6- O estilo de evitar (“Evitar”) enfatiza o evitar da responsabilidade e da culpa. Espera-se que os membros transfiram a responsabilidade para outros e evitem qualquer possibilidade de serem culpados.

7- O estilo oposicionista (“Oppositional”) enfatiza a crítica e a resistência à mudança.

Os membros devem ser críticos, opor-se às ideias dos outros, e não aceitar prontamente críticas porque se espera que tomem decisões seguras.

8- O estilo Power (“Poder”) enfatiza o estatuto e as ordens. Espera-se que os membros cumpram as ordens dos superiores e submetam os seus subordinados a ordens e controlo.

9- O estilo Competitivo (“Competitivo”) enfatiza a competição com outros e o desejo de “vencer”.

Espera-se que os membros superem os outros e façam melhor do que os seus pares; que se destaquem como melhores ou superiores.

10- O estilo Perfeccionista (“Perfeccionista”) enfatiza a necessidade de trabalhar arduamente e nunca cometer erros. Espera-se que os membros pareçam competentes, trabalhem arduamente, e estabeleçam objectivos muito ambiciosos ou mesmo irrealistas.

11- O estilo Achievement (“Achievement”) enfatiza a realização de objectivos ambiciosos mas realistas e a melhoria do desempenho. Espera-se que os membros se esforcem pela excelência, estabeleçam objectivos ambiciosos, e prossigam a sua realização com entusiasmo.

  1. O estilo Auto-Actualizante (“Self-Actualizing”) enfatiza o desejo de se concentrar no desenvolvimento contínuo de si próprio e das suas próprias realizações. Espera-se que os membros procurem sempre melhorar a qualidade do seu trabalho, assumam novas e interessantes tarefas, e se desenvolvam.

NB =

Cada “estilo” é medido com 10 itens mas não me foi possível encontrar uma cópia gratuita do questionário ou o tipo de perguntas feitas, uma vez que os autores cobram por isso; encontraremos com o link abaixo as informações necessárias em francês :

https://www.humansynergistics.com/fr-fr/solutions-de-changement/solutions-de-changement-pour-les-entreprises/outils-de-diagnostic-pour-les-entreprises/inventaire-de-la-culture-d-entreprise

Outro site dá informações valiosas em inglês sobre a OIC: ver link abaixo:

http://www.hrsuccess.com.au/eblog/search/Human%20Synergistics%20Circumplex%E2%84%A2

2.2. Os três tipos de cultura corporativa seleccionados pelos autores

O diagrama abaixo dá uma visão geral do agrupamento de estilos culturais dos autores para construir três tipos de cultura corporativa.

Medida de cultura corporativa de acordo com a OCI'après OCI

http://www.hrsuccess.com.au/eblog/catching-smoke-a-proven-framework-for-addressing-culture-and-leadership

-Cultura construtiva (Azul) que reúne os estilos 11.Achievement, 12. Auto-actualização, 1. encorajamento humanista e 2. Afiliação.

Esta cultura atinge o equilíbrio certo entre a satisfação das necessidades humanas e a satisfação das necessidades de realização de tarefas. É geralmente, a cultura de empresas sustentáveis bem sucedidas e lucrativas. Caracteriza-se por estabelecer objectivos ambiciosos, resolução eficaz de problemas, elevada expectativa de desempenho e apoio e encorajamento mútuos.

-Cultura passiva-defensiva (Verde) que combina os estilos 3. Aprovação, 4. convencional, 5. dependente, 6. evitar.

Esta cultura dá prioridade aos homens sobre o desempenho das tarefas. Prioriza a segurança e a protecção, evitando a responsabilidade e procurando a aprovação dos outros.

A cultura agressiva-defensiva (Vermelha) que reúne estilos 7. oposicionista, 8. potência, 9. competitiva e 10. Perfeccionista.

Esta cultura dá prioridade à conclusão da tarefa sobre as necessidades humanas. Pode produzir sucesso a curto prazo, mas muitas vezes à custa de um crescimento sustentável. Os comportamentos podem incluir o perfeccionismo, a necessidade de manter o controlo, e a crítica constante às contribuições dos outros.

  1. OC. Dos Correios e Coning. (“Instrumento de Cultura Organizacional”)

O OC visa medir as avaliações que os membros de uma empresa fazem da acção da administração em matéria de cultura. O CB selecciona 15 elementos principais ou dimensões culturais e o questionário pede para avaliar como a acção de gestão alcança cada elemento.

3.1. Dimensões culturais.

– Gestão cultural. Avaliação da medida em que a empresa está activa e deliberadamente empenhada em moldar a cultura da empresa.

– Orientação para o cliente. Avaliação da medida em que a empresa considera os clientes e responde activamente às suas exigências.

– Incentivo à mudança. Avaliação da medida em que os empregados são encorajados a ser criativos e inovadores e a procurar melhores formas de fazer trabalho.

– Envolvimento dos empregados. Avaliação da medida em que os empregados se vêem a si próprios como participantes no processo de tomada de decisão na empresa.

– Clareza de propósito. Avaliação da medida em que a empresa cria objectivos claros.

– Focalização nos recursos humanos. Avaliação do grau de interesse da empresa pelos seus membros.

– Identificação com a empresa. Avaliação da medida em que os empregados são encorajados a identificarem-se com a empresa

– Poder e autonomia. Avaliação do grau de poder, liberdade e autonomia de cada empregado no seu trabalho.

– Estilo gerencial. Avaliação da medida em que os gestores fornecem uma comunicação clara, assistência e apoio aos seus subordinados.

– Foco empresarial. Avaliação da medida em que a empresa é vista como centrada no seu negócio principal.

– Integração interna. Avaliação da medida em que as várias subunidades da empresa são activamente encorajadas a coordenar e cooperar eficazmente para alcançar os objectivos globais.

– Incentivo ao desempenho. Avaliação da medida em que a ênfase é colocada na responsabilidade individual para atingir os objectivos e produzir um elevado nível de desempenho.

– Base de recompensa. Avaliação da medida em que as recompensas se baseiam no desempenho e não na antiguidade, favoritismo, ou qualquer outro critério de não-realização.

– Conclusão da tarefa. Avaliação da medida em que o comportamento dos funcionários é regido por regras, procedimentos e supervisão por um gestor.

Finalmente, estas ferramentas de medição diferem principalmente nos principais elementos da cultura seleccionados pelos seus autores, nas “dimensões culturais” a medir.

Todas as três ferramentas avaliam a acção da gestão da empresa no que diz respeito à cultura, mas a OCI fá-lo tanto da forma mais original como da mais relevante.

Para o resto, prevalece a semelhança, em particular, a possibilidade de medir ou a “cultura actual” ou a “cultura desejada”, mostrar lacunas, etc.

Reminder: duas outras fontes de inspiração podem ser encontradas no artigo anterior https://outilspourdiriger.fr/la-culture-dentreprise/:

– F. Trompenaars e C. Hampden-Turner

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